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太平煤矿“两学一做”基层在行动系列报道之八：采煤一工区“四化双型”区队管理模式的实践应用
亚洲国精产物一三三区太平煤矿 浏览数：次 发布时间：2016-07-25
太平煤矿采煤一工区成立于1991年，至今已25年。在25年的发展历程中，始终坚持“安全第一、生命至上”的安全生产方针，一直秉承“安全靠质量、质量靠制度、创新促发展、精细出效益”的区队管理理念，在煤炭形势持续下滑的今天，不断创新并丰富区队管理手段，依靠“制度化”、“市场化”、“精益化”、“创新化”四重举措，以“本质安全型、文明高效型”区队创建为根本目标，形成了“四化双型”区队管理模式，实现了集团公司及矿各项安全管理制度、控本增效制度与区队管理的有效承接。
2016年上半年，采煤一工区通过一系列“制度化”、“市场化”、“精益化”、“创新化”的管理举措，在区队的日常管理中，全面落实管控安全生产、工程质量、产量进尺、电力考核、材料消耗、物料回收、设备包保、现场文明、内业资料、劳动纪律、革新创新、人才培养、素质提升等各项工作，成功将“四化双型”区队管理模式进行实践应用。
一、制度化管理的实践应用
1、以《采煤一工区管理制度汇编》为主线。
面对集团公司及矿下达的各项考核指标和不断增大的安全生产压力，采煤一工区制定了“加强管理、制度先行”的全新工作思路，重点在制度创新、完善、执行上下功夫，并通过“干部职工集中研讨、区委会逐条讨论、三班班前会逐项宣读修正、全体干部职工签名确认”等方式完善修订，出台一部《采煤一工区管理制度汇编》。该制度汇编内含内部市场化考核划分标准、工程质量考核处罚标准、材料使用及回收管理标准、劳动规章制度、内业资料填写制度、总的安全管理制度、各工种安全管理制度等共计三章二十小节的内容，构成了采煤一工区管理制度的主体。
2、专项考核管理办法放射式发展。
以《采煤一工区管理制度汇编》为主线和依托，对标集团公司及矿各项管理制度，采煤一工区又分别制定了《采煤一工区用电考核办法》、《采煤一工区煤质管理办法》、《采煤一工区物料考核办法》、《采煤一工区质量标准化验收办法》、《采煤一工区内业资料管理办法》、《采煤一工区红旗班组评选考核办法》、《采煤一工区“安全之星”公推管理办法》、《采煤一工区争做文明职工及卫生整治管理办法（试行）》等八部专项管理考核制度，对用电管理、煤质管理等各项工作细化了考核标准，完善了考核流程，明确了奖惩标准，通过2016年上半年的试行，实现了“管理工作有章可循、考核工作有据可依”，为工区各项任务目标的落实奠定了坚实基础。
3、目标责任状签订为安全生产保驾护航。
为深入践行“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针，并严格贯彻落实集团公司及矿各项规章制度和精神指示，进一步提高采煤一工区全员安全责任意识，并充分发挥跟班副区长在安全监管方面的重要性，由四名跟班副区长与工区区长签订安全生产责任状，通过严格的双向保证和奖惩措施，督促跟班副区长认清安全职责，自主抓安全、管安全，杜绝重伤以上人身事故和二级以上非人身事故，坚决遏制各类安全事故发生，确保实现安全生产。
二、市场化管理的实践应用
1、依托内部市场强大功效，提升区队管理效率。
采煤一工区根据集团公司市场化要求和《太平煤矿内部市场化运行管理办法》，编制并完善了《采煤一工区内部市场化实施细则》，对内部收入分配、电力考核、材料消耗、物料回收、煤质管理等方面进行全面管控。例如，在电力考核方面，构建“月评旬考日反馈”电力使用考核模式，每十天由机电副区长及核算员对三班用电量考核统计一次，月底对三班电力使用情况进行考核评比，并根据考核评比结果在内部市场化收入结算中予以奖罚，激励了生产班组的节电意识。在材料消耗方面，依据《采煤一工区物料考核办法》，构建“阶段分析控制、对口传递负责”的材料考核模式。“阶段分析控制”即物料考核每月分上、中、下旬进行阶段分析，根据实时产量及进尺计算阶段定额控制线，再与实际物料费用对比分析，若阶段考核达标，则继续保持；若阶段考核不达标，则分析原因，并在当月剩余时间内加大控制力度。“对口传递负责”即建立自下而上层层负责的管理模式，生产材料由技术员向区长负责，由验收员及班长向技术员负责，机电材料由机电副区长向区长负责，由机电班长向机电副区长负责，并由材料员及核算员具体落实阶段统计任务。
2、依托正负双向激励，提升区队运行活力。
竞争机制的引入是实现区队运行长葆活力的关键因素，采煤一工区依据集团公司“33320”安全管理模式，高度重视正负双向激励对实现“本质安全型、文明高效型”区队创建的重要作用。例如，在班组建设方面，依据《采煤一工区红旗班组评选考核办法》，工区对三个生产班、两个辅助班的安全生产、工程质量、产量进尺、电力考核、材料考核、内业资料、劳动纪律等7个项目进行划分管理，通过月度、季度及年度评比奖惩，督促各级管理人员及每名职工对矿及工区要求的各项工作进行严格落实，运行几个月来，各班组无论管理人员还是普通职工，对红旗班组的评选意识都大大提高，违章要扣班组总分而不敢违，损坏设备要扣班组总分而加倍爱惜设备，吵架等不和谐行为要扣班组总分而变得更加文明。在职工激励方面，依据公司及矿安全之星评比标准，在工区内部大力推行安全之星评比，极大提高了职工向好、向优学习的积极性，现在，工区职工竞选安全之星的积极性都大为提高。
三、精益化管理的实践应用
1、依托管理精益化，实现效益最大化。
将管理精益化渗透至生产过程的方方面面，对实现效益最大化具有至关重要的作用。例如，采煤一工区对6F301工作面乳化泵电量消耗进行严格管控，经汇报协调，新配置一台37KW乳化泵（B泵）与原125KW乳化泵（A泵）搭配使用，当工作面正常生产需要乳化液流量较大时用A泵，当工作面放煤、检修或进行端头超前支护时，则使用B泵，每小时理论节电量可达88度，尖峰期每小时电费节约近100元，节电效果十分明显；同时，在工作面泵站专设一项台账对当班乳化泵开启类型、乳化泵开启时间等进行记录监管，督促减少乳化泵无效做功及低效做功时间。针对6F301工作面接顶木料消耗量大的问题，采煤一工区另辟蹊径，积极同支架工区沟通，将其截割正规木料后剩余的板皮运至6F301工作面使用，大大减少了正规木垛料消耗，节约了工区材料费，更实现了废物利用，实现了效益最大化。
2、依托管理精益化，实现责任明确化。
煤矿采掘工作面管理空间较大，设备设施繁杂，如何实现管理责任明确化，维护自觉化，工作效率最大化，是一线工区管理上无法规避的难题。针对6F301工作面所有大型机电设备、“五小电器”、“一坡三挡”等设备设施，采煤一工区全部实行挂牌包机管理，一旦设备设施发生故障，影响安全生产，则直接根据包机管理牌上的责任人进行落实罚款，督促包机人对所包设备设施加强维护检修，将隐患提前排除，提高设备设施运行可靠性。针对6F301工作面全区域卫生管理，采煤一工区对工作面、上下顺槽、管路、电缆等卫生进行详细责任划分，每项卫生清理工作均具体到范围、职责、责任人，对现场文明生产起到了有效的保障作用。
3、依托管理精益化，实现党建学习及职工培训工作正规化。
党建学习工作历来是采煤一工区与安全生产并重的重点工作，采煤一工区党支部在集团公司党委、矿党委的正确领导下，认真贯彻落实党的各项方针、政策，贯彻落实集团公司党委、矿党委的各项指示、指令精神，紧紧围绕矿各个时期的工作重心，不断加强支部组织建设、作风建设和廉政建设，并开展了行之有效的思想政治工作和各项活动，充分发挥了基层党支部的战斗堡垒作用，有力地促进了支部各项工作任务的顺利完成。在职工培训方面，一是强化案例警示教育，建立和完善事故案例剖析警示教育长效机制，真正做到“把别人的事故当作自己的教训来吸取”，不断提高职工的事故防范意识；二是保证安全培训效果，灵活培训方式，优化培训内容，增强安全教育培训的计划性、系统性、针对性和实效性；三是提高职工操作技能，坚持“干什么学什么”，发挥好教学实验室的作用，注重实际操作过程的考评。例如，在新《煤矿安全规程》及《公司文化员工手册》宣贯过程中，采煤一工区分别组织专项学习，由工区三大员带领三班干部职工进行深入及持续学习，确保将新《煤矿安全规程》及《公司文化员工手册》贯彻落实到每名职工。
四、创新化管理的实践应用
1、以制度创新为核心，开辟工作推进新思路。
采煤一工区依托一部《采煤一工区管理制度汇编》及八部专项考核管理办法，并通过开展各项工作活动，在制度创新方面做了大量工作，开辟了工作推进的新思路，为工区的发展及各项工作开展奠定了坚实的制度基础。同时，采煤一工区以集团公司“德兴”文化为依托，高度重视区队文化创新工作，以简单的装饰材料对工区会议室进行装饰：一是在会议室前墙上张贴工区全体干部职工照片，让每名职工在下井前看到自己的全家福，督促个人在井下遵章作业确保安全；二是在会议室前部张贴内部市场化管理的介绍牌板和流程图牌板，对集团公司的内部市场化制度和工区的落实进行宣传；三是在会议室东墙及南墙上张贴各项管理制度、红旗班组评比结果、安全之星评比结果、规程措施学习、职工划分台账及收入明细等内容，并对工区“四化双型”管理模式进行宣传；四是在会议室西墙设置班组及职工内业资料存放区，督促班组及个人加强内业资料学习及记录。重新装饰后的会议室焕然一新，极大促进了工区文化氛围的提升及各项管理的透明化，受到了干部职工的一致好评。
2、以现场创新为基础，实现文明建设上台阶。
发明创造是推动社会进步的不竭动力，同样，一系列富有成效的“金点子”、“小革新”也是推动工作进步不可或缺的助燃剂。采煤一工区通过一系列现场管理创新，实现文明建设上台阶。例如，采煤一工区创新性地在6F301上顺槽开辟了一块复采宣传区，通过“太平煤矿复采介绍”及“发展中的采煤一工区”两块宣传牌板，概括介绍了太平煤矿复采工作及首采工作面的推进情况，起到了良好的宣传效果；在泵站硐室处设置“调控台”，用井上废旧文件夹等对井下各项内业记录本进行归档管理，严格要求井下副区长、验收员、机电修人员填写交接班、检修等各项记录，经过半年来的应用，切实为工区的现场管理发挥了重要作用。例如，对于井下设备的交接，通过作记录和签字手续，可以清晰地找到责任人和责任班组，避免了绞扯不清；采煤一工区在6F301上顺入口及8304上顺入口设置两个由废旧油桶加工的“环保桶”，专门用于车皮内各种杂物及生活垃圾的清理、存储，并定期由专人对“环保桶”进行清理，现在，运输班清理车皮、清扫巷道卫生、职工的生活垃圾等都能自觉清理到“环保桶”中，最大程度保障了井下环境卫生。
3、以实效创新为抓手，实现创新汇聚新效益。
创新的根本目的是推动发展和创造效益。采煤一工区在管理过程中注重创新实效，并积极推行以实效创新为抓手，创新工作创造新效益的务实理念。例如，6F301工作面机头处顶板破碎，原来在机头前四个支架上方连网，金属网消耗较大，工区创新性地在1号、2号支架尾梁处加工架后护板，大大减少了连网面积和金属网使用量，经过使用后的材料费统计，月均金属网成本费可减少1350余元。6F301上下顺槽原使用木质串杆垫放单体支柱，且使用及损耗量较大，工区创新性地使用废旧工字钢棚梁、棚腿及槽钢制作备用单体柱支承架，经过实际测算，此举每年可节约1800余元的坑木消耗，实现了节约成本、创造效益的初衷。
“四化双型”区队管理模式是采煤一工区干部职工在长期的管理和实践过程中不断创新、不断积累、不断总结而形成的一整套的区队管理方法，涵盖了区队井下和井上管理的方方面面，经过全体干部职工的签字确认，成为大家共同认可、竭力遵守的标准化制度，为采煤一工区的各项管理工作提供了根本指导和依据，实现了管理上的不断创新、成本上的不断降低、效益上的不断创造、文明上的不断提高。下一步，采煤一工区将继续在集团公司及矿正确领导下，继续在制度建设、创新管理、班组考核、人才培养等方面加大工作力度，继续对“四化双型”区队管理模式进行丰富、发展，充分发挥出本管理模式的管理功效，并不断进行实践应用。（王欢）
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